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工作研究

我为转型发展做贡献之六

来源:阳泉矿工  作者:  时间:2020-08-04 07:48:06   点击:

开变局中新局 创产业中新业

奋力打造一流煤机装备研究院

今年,煤机装备研究院实施自主经营,这意味着研究院将从装备板块的一个职能部门转化成一个直面市场的独立经营实体。转型发展是唯一出路,必须蹚实。而在此期间,煤机装备研究院唯有进一步解放思想、更新观念,树立市场化思维,倡导价值创造,增强技术附加值,提升自主经营能力……才能开变局中新局,创产业中新业。

□ 王昆宏

煤机装备研究院作为集团公司新兴生力军和专业研发机构,一定要认真学习贯彻习近平总书记视察山西重要讲话重要指示精神,按照集团公司确定的装备板块市场化、国际化、高端化发展战略,聚焦“六新”突破,加快创新驱动,以研发产业化培育新的增长极,为集团公司安全绿色智能化开采、争当能源革命排头兵贡献科技力量。

把握战略定位,担当引领高质量转型的崇高使命。

组建煤机装备研究院,是集团公司应对新一轮技术革命,不断丰富“127”发展战略内涵,推动煤机装备技术创新、推进能源革命的重大改革举措。集团这一决策部署,赋予了煤机装备研究院引领装备板块高质量转型发展的光荣使命,具体体现在:研究院是集团公司构建现代产业体系的新业态。集团公司整合装备板块技术研发资源,对研究院实行分公司运行与管理,就是要推动研发创新产业化,构建现代工业新业态,将之作为集团现代产业体系的重要组成部分,加快煤机装备技术和服务升级,推动煤矿生产方式根本性变革。研究院是煤机装备制造板块转型升级的新动能。集团公司将研发从传统的制造业中分离出来,聚合内外技术资源,就是要补齐装备板块技术短板,提升研发创新能力,推进产品迭代、技术更新、装备升级,真正把研发作为引领装备板块发展的引擎和第一驱动力。研究院是煤机装备技术开放与合作的新高地。长期以来,领先的工艺技术不多、优秀的研发人才不足、深度的技术交流与合作不畅,是制约产业升级的瓶颈。建设一流的研究院,就是要凭借集团公司煤炭市场优势和装备板块成套制造能力,吸引技术、吸引人才、吸引资本,共建融合发展平台,迈向开放合作道路,从而优化发展路径,突破产业瓶颈。

基于以上战略定位,集团公司为研究院量身定做选型配套、采购订货、研发设计、技术转让、技术管理与服务、品质监造、招揽人才、技术交流8大功能。这就要求我们围绕煤炭先进产能建设,开展采掘运设备选型配套和总体设计布局,统筹掌控装备板块内部研发制造资源和外部先进工艺技术装备,优化煤机装备配置,提升煤矿自动化、信息化、智能化水平;结合煤矿实际需求,引进、消化、吸收领先技术和装备,厚积各类产品的技术储备,扩大技术成果转让,培育与孵化新产品,打造产学研用链条,带动板块产品向高端化升级;依托德国布朗公司,借鉴欧洲标准,通过品质监造,打造“布朗”品牌,推动板块产品高品质、国际化进程。

认清当前的严峻形势和艰巨任务,加快服务能源革命的发展步伐。

当前,研究院面临内部机制构建、创新潜能发挥,为板块调结构、上品质,为集团补短板、增效能的重要任务。

从行业形势来看,近年来,我国煤机行业发展呈现三大特点。一是科技创新能力持续增强,千万吨级综采、薄煤层智能化开采、大断面快速掘锚等一系列高端成套装备,提升集成化、自动化、可视化开采水平,推动我国成为世界煤炭智能化开采的重要引领者。二是结构调整和转型升级趋势加快,郑煤机、上海创力等各大国有、民营煤机企业纷纷朝着大集团、大园区、大基地方向发展,相继建成投产12个千亩工业园,并凭借体制机制、研发创新、生产规模等优势,成为我国煤机企业走向全球高端制造的“先锋”;以山东能源集团、陕煤集团等为代表的大型煤炭集团通过整合重组煤机企业,装备制造竞争优势迅速提升。三是对外交流与合作快速推进,我国煤机企业的市场竞争力、国际影响力和抗风险能力日趋增强,煤机制造大国向煤机制造强国的转变步伐加快。

从集团公司来看,淘汰传统落后生产方式、推进煤炭开采方式变革是能源革命的首要任务。一方面,集团公司以先进产能建设为抓手,加快亿吨煤炭生产基地建设。这就要求我们瞄准实际需求,以重载、高效、智能、高端为方向,加快推进煤机装备优化升级;另一方面,集团公司以重大技术研发和颠覆性技术为切入点,推进煤炭生产革命,加快煤炭“减、优、绿”发展步伐,明确矸石充填开采、沿空留巷无煤柱开采、“掘进智能化+5G”“采煤自动化+5G”等任务。如何全面推进关键性技术创新,主动对接5G+智能化矿井建设,借助5G技术,推进装备智能化,打造5G井下应用产业集群是研究院面临的全新课题。

从装备制造板块来看,以高精尖技术与高品质产品引领发展的任务十分紧迫。研究院作为装备板块市场化、国际化、高端化发展的重要引擎,需要以创新驱动引领高端发展,铸就行业一流的战略引领力。一方面要优化产品结构,对标行业一流技术、一流产品,开展技术合作、人才引进、股权合资,推动关键性技术创新,推进现有产品迭代发展,加快产品由中低端向高端升级;另一方面要提升产品品质,对标一流,从设计监造、产品监造、重点工序监造等角度完善质量体系建设,实现装备板块从“以量取胜”到“以质取胜”转变。

从研究院自身发展来看,今年是研究院自主经营的第一年,这意味着研究院将从装备板块的一个职能部门,转化成一个直面市场的独立经营实体,意味着我们必须转型发展,探索出一条技术领先、服务优良、人才为本的发展新路径。管理机制的改革要求我们必须解放思想、更新观念,瞄准行业一流,整合资源,自主经营,实现职能管理型向自主经营型转变;必须树立市场化思维,贴近煤矿搞研发,推动传统产品优化升级、新型产品智能高效,依靠技术成果,满足用户需求,兑现自身价值;必须倡导价值创造,建立盈利渠道,靠高端产品提升利润空间,增强技术附加值和自主经营能力。

围绕“安全绿色智能化开采”,以项目为支撑、契约为激励、人才为引领,开展技术攻关,培育新兴产业。

坚持与能人携手、与巨人同行,牢固树立“创新、卓越、开放、融合”核心理念,运用“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”的契约精髓,在持续对标一流、挺进一流中,培育创新生态,厚植创新沃土,充分发挥专业优势,激发创新活力。

(一)推动技术项目攻关,创造一流成果。

一是攻关集团综掘工作面提效难题,与上海山源科技公司合作,研发适用于大型和特大型煤矿、基于5G应用技术平台的智能全岩掘锚一体机,与澳大利亚LDO长壁技术公司合作,研发适用于中小型煤矿的全液压机载掘锚一体机,加快综掘工作面掘锚一体化、自动化、智能化进程;与太原理工大学合作,应用模块化设计技术,采用中间驱动及顶部皮带机出渣方式,研发全断面高抽巷掘进机,提升掘进速度和生产效率。

二是推进集团公司选煤产业智能化升级,与唐山默盾科技有限公司、阳煤国华合作,应用清华大学专利技术,采用多功能人工射线吸收法,研发智能配煤系统及成套装备;与北京霍里思特科技有限公司合作,应用清华大学人工智能研究成果,采用X射线智能物质识别技术,配合高精度喷吹自动控制技术,研发智能选煤系统及成套装备,最终实现选煤配煤智能化。

三是打造矸石充填、回填绿色智能开采新模式,与郑州四维机电装备有限公司合作研发充填支架,自主研发矸石转载皮带机和抛矸皮带机,形成井下矸石充填开采系统化解决方案;与德国阿尔法公司、北京霍里思特科技有限公司合作,研发矸石管道输送系统及装备、以智能矸石分选设备为主机的煤矿矸石井下分选回填采空区工程成套设备,实现矸石不升井、煤炭绿色开采,建设矸石回填采空区示范矿井,为煤矿绿色智能开采,创造重大经济价值和社会效益。

四是培育5G技术井下应用产业集群,围绕5G+智能化矿井建设对不同煤机装备的智能需求,借助5G技术,加快关键核心技术突破,推进5G智能装备研发,服务煤炭生产革命;实行5G通信与煤机运行状态监测结合,以大数据收集、高速率传输与集成化分析,开展远程指导与诊断,及时预测、预警、发现、解决设备故障,提升井下设备开机率,加快井下5G场景应用,推动矿井无人化、自动化、可视化。

(二)推行契约改革举措,塑造一流业绩。

一是坚持项目为王,让立项目、定契约成为工作的主流、激励的主体、人才的主业,围绕用户需求,贴近市场前沿,选择攻关项目,推进选题市场化,确保研发前瞻性和后期应用价值。

二是加强指标约束,分解落实研究院总体契约目标,将20个研发项目全部纳入契约管理范围,一人一契、一事一契、一项目一契,覆盖至中层干部和技术研发人员,确保人人头上有指标、个个手上有契约。

三是打造合伙试点,突破部门界限,鼓励研发人员自定项目、自主组团,推进项目契约化、创新具体化,将契约活力和创新动力相结合,以“超利分红”提升契约合伙团队的责权利获得感,让每名研发人员都由“打工者”转变为“合伙人”。

四是强化契约激励,制定研究院契约管理和考核激励办法,改革项目申报、审批、验证管理机制,变项目工资为契约工资,积极以契约激励机制,打破平均主义,用契约分红突破研发人员薪酬“天花板”。

(三)壮大高端人才支撑,培育一流团队。

一是建立领军人才引进机制,引进国际国内高层次人才,强化薪酬激励、项目奖励,抓好人才的第一资源作用,保证人尽其才。

二是建立定人定向培养机制,实施师带徒契约制管理,推动聘与教融合,加快自主研发队伍建设和自有人才成长成才,打造多支科研尖兵,突破人才瓶颈。

三是建立科技人才业绩评价机制,制定不同人群个性化分类考评体系,定期述评考,突出创新质量、价值贡献、研发绩效,以评分定档次、划标准、兑奖励,让广大科技人才既有技术创新的成就感,又有成果转化的获得感。

四是建立人才参与重大专项攻关机制,加强与高等院校、科研机构、行业一流的合作,在5G技术井下应用、智能化综采装备开发、绿色环保型产品投用等方面,组织研发人才积极参与,培养更多实用型、前沿型人才。

五是建立技术人才进阶机制,开展高校毕业生职业生涯规划设计与引导,建立技术人才“一人一档”成长档案,鼓励专才专用,畅通技术人才晋升通道。


勇担使命闯出高质量发展新路

□ 高红喜

作为集团公司一座主力生产矿井,新景要转型必须从思想观念、现场管理、制度完善、技术装备升级、效益效率提升和人员素质提升等六方面同时发力、立体推进,坚持走高质量发展之路,才能实现“景阔路宽”。

推进动力变革,实施契约化管理,全面激发发展活力。

加快动力变革,变“让我干为我要干”,是企业保持旺盛发展活力的根本所在。我们必须借助全省转型发展机遇,抢抓阳煤改革时机,大力推进契约化管理。一是按照“明确权责、充分授权、行业对标、正向激励、强化约束”的原则,完善契约化管理实施方案,建立健全各项管理制度,用制度保障责权利的高度统一。二是以集团公司下达的经营目标为基础,按照管理层级明确分工,确立契约权责,科学、精准、有效地设置契约化各项考核指标,层层签订责任书,逐级压实责任,形成压力共担、利益共享的共同体。三是严格契约考核,坚持违约责任和经营业绩考核“双轨”并进,完不成契约任务就要丢面子、丢票子,甚至丢位子。

实施创新举措,推行“一面一策”,全面提升瓦斯治理水平。

面对瓦斯这只“拦路虎”,新景公司必须坚持从创新入手,严格落实“8+3”瓦斯治理阳煤模式。在技术措施方面,严格执行两个“四位一体”综合防治措施,坚持区域措施先行、局部措施补充的防突工作原则,形成井上下立体抽采格局。实施地面井水砂压裂、千米钻机长钻孔水力压裂、保护层上行开采等区域措施,应用水力造穴增透、沿空留巷“Y”型通风、采空侧小煤柱卸压掘进等局部措施,有效提高瓦斯治理效果。特别是总结机械水力造穴技术成果,加快做好经验成果转化。在现场管理方面,本煤层钻场取消人工验孔,全面推行一钻一视频,提高钻孔的真实有效性;继续加大瓦斯治理科研工作站建设投入力度,为瓦斯治理工作提供技术依据;综合监测监控系统实现对整个矿井通风、瓦斯的无盲点、全覆盖监控。通过严格实施各项措施,实现通风瓦斯“零”事故。

提升装备水平,推进技术兴企,全面推行装备现代化建设。

在加快先进产能建设上,新景公司积极推广应用新工艺、新技术、新装备,实现矿井生产装备100%机械化。尤其是推广使用综采自动化开采,实现电液控支架自动跟机、智能远程集中自动供液;率先使用盾构机进行巷道施工,刷新月进水平,翻倍提高施工效率,保障安全掘进;强化大功率岩巷掘进机、掘锚一体机、锚杆台车等新装备应用,加快推进煤巷掘、支、运“三位一体”高效快速掘进;全面推广应用“三高一低”支护优化技术,提高支护强度,有效遏制顶板事故;井下配电室、主排水泵房、地面压风机全部实现无人值守,井下带式输送机实现集中控制;建立健全井下千兆工业环网等基础系统,完善各类监控系统,为现代化建设提供了有力支撑。

整合管理机构,开展减人提效,全面迈开“瘦身”步伐。

划小管理层级,精简管理机构,实现高效管理是企业高质量发展趋势。面对转型发展的迫切任务,我们要积极整合管理机构,加快企业瘦身步伐。一是实行矿管队二级管理,公司直接对采煤、掘开等生产队组执行垂直管理,下达生产任务指标。二是严格控制岗位定编,实行“一人多岗、一岗多责”的高效用工模式。根据井下队组生产实际情况,及时调整生产组织,严格控制加班连点,实行错时交接班制,提高生产效率。三是加强劳动纪律整顿。

强化节能降耗,严格控制成本,全力保障效益最大化。

成本是决定企业生存发展的重要因素。不计成本的投入只会加速企业消亡。新景公司始终把节能降耗作为转型发展的重要举措。一是强化预算管理,执行队组材料、电费、工资等单价承包结算。实施中小修理费、水费等可控费用议标议价、降价减量措施,降低费用投入。二是优化设计,在降“大成本”上下功夫。三是强化现场成本管控,严格执行用电避峰填谷措施,加大回收复用力度。四是严控工程项目投资,有效降低工程投资成本。

注重源头把关,坚持提质增效,全面提升企业增收能力。

没有收入就没有活路,企业要实现高质量发展就要千方百计增加生产收入。一是要以市场为导向,坚持走“能洗尽洗、质优价高”的发展之路,高度重视煤质管理,推行煤质管控系统负责制,严格落实煤质行政问责和经济处罚双重考核机制,努力增加优质产能。二是推行订单式配煤,确保电煤合格率达95%以上,精煤、块炭合格率达100%,以质量赢得市场。三是加强生产源头煤质管理,实行煤矸分装分运,减少割底割顶,保证出厂煤质合格,打造“阳优”品牌,赢得更大市场份额。

转型发展本质是高质量发展。坚定不移推进企业改革,以供给侧结构性改革为主线,走实“减、优、绿”之路,在安全生产、经营管理、科技创新等工作中实现“人人争先、人人创新、人人示范”,让“阳煤有我而骄傲,我为阳煤而自豪”自觉转化成为每一名阳煤人的担当与情怀。

打好转型主动仗 讲好美丽奋斗故事

□ 张丙艳

2020年,是平原化工迈向转型发展的决战之年。新时代、新思想、新目标,赋予了我们新的使命,开启了我们新的征程。我们务必要打起十二分精神,进一步深化国有企业改革,以安全环保为前提,以效益和质量为中心,以实现装置长周期稳定运行和节能降耗为基础,以契约化管理和对标管理为抓手,以转型升级为目标,加快企业高质量发展步伐。

改革为要,厚植安全文化。

安全工作是企业的饭碗工程。要深化改革,必须夯实安全生产基础。必须牢固树立安全发展理念,弘扬“生命至上、安全第一”的思想,坚持依法治企。深入开展安全生产标准化达标建设和双重预防体系建设,完善“大超前”工作机制,构建“大安全”工作格局,为企业安全发展和转型升级创造良好环境。

细化安全基础管理,提升安全管理水平。在实、细、严上下功夫,持续抓好各项安全基础性管理工作。继续完善安全短板管理,通过层层分解,逐级落实,最终实现制度完善、台账资料齐全、管理流程合理有效、制度运行顺畅的安全管理长效工作机制。平原化工把联锁管理、控制类安全设施管理、承包商管理、重复性问题管理、电器管理、大型运转设备安全管理作为6个短板,由各责任部门按照相关管理要求,制定短板管理办法,分解工作责任,细化整改流程,重视效果评价,严格考核奖惩。

细化责任考核,实行安全风险契约化管理。将契约化灵活运用到公司安全考核管理中,以书面契约的形式将责、权、利进行明确规定,激励和约束紧密结合,动力和压力相辅相成,形成一套契约考核管理体系,加大安全责任考核力度,细化责任考核,完善考核制度,杜绝各类事故发生。公司范围内推行全员安全责任制,将安全绩效工资和安全结构工资纳入日常管理考核范围,实行全员安全风险契约管理,从根本上调动职工积极性。

转变安全观念,创新培训方式,实现标椎化、规范化管理。建立警示教育方面长效机制。建立依法治安长效机制。牢固树立“从零开始、向零奋斗”理念,将安全生产提升到依法尽责、依法追责层面,用铁腕锻造“铁军”,用“铁军”打造系统零缺陷、设备零事故、作业零违章、现场零隐患的本质安全型企业。

弘扬严管就是厚爱的安全文化,切实发挥干部“领头雁”作用。坚持全员赛马,营造良好环境。平原化工在公司层面上继续推行赛马机制,将其向基层管理干部延伸。进一步优化干部人才队伍建设,坚持优胜劣汰竞争法则,对于车间主任、班组长赛马,综合考评第一名的车间主任,仍将执行享受该厂副厂级待遇的政策。同时,将“三违”问题作为重点考核项,纳入对车间主任的年度赛马考评;班组长赛马,并引伸以车间为单位的1%至2%的职工末尾淘汰制,以此激励职工向更好更优迈进。各级管理人员践行落实好“严管就是厚爱”的安全文化,要用严起来、实起来的思维管安全、抓安全、保安全。各级管理人员加强对新安全理念、新安全知识等的学习,增强管安全促安全的本领。同时,在不断学习的基础上,用新观念、新知识落实问题整改,创新管理,制定更加符合自身实际的安全工作方法。

今年,平原化工如期完成75吨脱硝改造,从硬件上创造提标运行条件;加大外出学习力度,在锅炉、脱硫运行上加强与恒通化工的对标学习,解决装置目前存在的问题,深挖现有环保装置达标运行潜能,延长周期运行时间,达标运行的同时,减少环保资金投入;本着固体废物“减量化、资源化、无害化”的原则,落实固体废物的闭环式管理;开展地下水和土壤的污染防治和排查,并进一步了解新技术,处理终端外排水含盐高的问题,做到全面全方位的环保运行。

瘦身健体,推动企业高质量发展。

减人提效,实现完美“瘦身”。平原化工坚持“增人不增资、减人不减资”的原则,通过薪酬激励手段,竞争上岗,形成淘汰退出、培训教育、竞争再上岗的闭合体系。鼓励各单位各部门,实行减员增效、全员竞争上岗、按劳分配的高效管理机制,对于公司职工,实行公开竞聘、择优聘用和定期考核,对于工作管理不到位,技术水平不达标的人员及时调整。在工资分配方面,按劳分配,确保工资与自身的贡献度相挂钩,提高职工工作积极性。

加快步伐换思维,推动企业可持续发展。推动优胜劣汰,强化经营及各类指标刚性化约束,“不换思想就换人,不作为就让位”。针对设备老旧、工艺技术落后以及生产效率低下等问题,平原化工加快步伐换思维,加快引进新知识、新思维、新观念、新技能,深挖潜力把公司在新旧动能转换上落下的功课补起来,降低生产成本,提高生产效率和经济效益,推动企业可持续发展。

坚持“能者上庸者下”的用人机制,为公司转型发展提供人才保障。人才是活力之源,企业的转型发展需要更多富有激情,知识水平高、能力素质高的新型人才。平原化工打破“一岗定终身”的原有体制,输入新鲜血液,压实领导岗位责任,积极吸纳管理、技术、操作等方面的优秀人才,打造高素质职工队伍。

多管齐下,实现效益最大化。

加强物资采购和产品销售管理,力求性价比第一和效益的最大化。严格贯彻执行集团公司钢材等统购统销实施办法相关规定,发挥大批量采购成本优势;以市场为导向,总体上把控好尿素与液氨产品的产销结构,增加高附加值化肥销售比例,针对季节性农业用肥市场,推出新型高效肥料,增大产品利润空间。

实行设备承包制,推行PDCA闭环管理。平原化工在设备方面实行双包保责任制,操作工、维修工双双认领指定设备,并对设备的检修率和磨损情况负责。强化计划性管理,降低设备检修率,延长检修周期,避免非计划性检修,提升设备基础管理水平,保证生产安全有序进行。

鼓励技改创新,营造干事创业氛围。“技改创新是生产力发展的需要,也是生产力发展的推动力”“技改创新就是增效创收”,这样的口号在平原化工干部职工当中被频频叫响。营造干事创业的工作氛围,对敢于创新的技改人员给予精神支持和经济扶持,让技改成果成为评优评先的重要依据。创新教学方式,为技改创新人员充电赋能,通过微信平台、“干部上讲台”等教学方式,平原化工为职工提供源源不断的能量资源。

转型发展是改革的故事,是勇敢的社会实践故事,更是每个平凡而朴实的阳煤人为了美好生活而奋斗的故事。

无论是新冠肺炎疫情的冲击,还是企业转型发展的瓶颈期,都阻挡不了勇敢者前进的脚步。平原化工凭借着攻坚破难的勇气和毅力,打好转型发展主动仗,意气风发蹚出一条新路子。